メッセHD、GPTW中規模部門で第10位　エンタメ唯一のランクイン

GPTW Japanの「働きがいのある会社」中規模部門でエンタメ業界から唯一のランクイン

2026年2月27日10時、株式会社メッセホールディングス（本社：東京都港区、代表取締役：宮本 茂）は、Great Place to Work(R) Institute Japan（以下GPTW Japan）が実施する「働きがいのある会社」2026年版の総合ランキングにおいて、中規模部門（従業員100～999人）で第10位に選出されたと発表しました。

今回の選出は、参加企業数683社の中からの評価であり、エンターテイメント事業を主軸とする企業としては唯一のランクインです。GPTW Japanのランキングは、従業員アンケートと企業調査結果を総合評価して決定され、一定水準を満たした企業のみが認定され、その中から上位100社がランキングとして発表されます（出典：GPTW Japan 2026年版）。

ランキングの位置づけと選出の意義

このランキングは単なる受賞ではなく、従業員の実感に基づく組織の働きがいを第三者評価で可視化した指標です。メッセホールディングスが中規模部門で第10位に入ったことは、同社の組織運営や人事制度が従業員に支持されていることの裏付けになります。

同社は今回の発表について、評価を到達点とせず、日々の組織運営の成果の一つとして受け止めているとしています。ランキング関連の公表ページはGPTW Japanのサイト（https://hatarakigai.info/ranking/japan/2026.html）に掲載されています。

“メッセフェス”と全社を巻き込む場づくり—理念を日常に落とす仕組み

メッセホールディングスは「全従業員の物心両面の幸福を実現し、人類社会の進歩発展に貢献する」という理念を掲げ、事業拡大よりも社員が自分らしく成長できる組織づくりを重視しています。その代表的な施策が、半期ごとに開催される全社員参加型イベント『メッセフェス』です。

メッセフェスは経営陣が数年後の構想を含むビジョンを直接語る場であり、全社員約300名（パート・アルバイト含む）が一堂に会する機会です。運営上の機会損失が生じる可能性を考慮したうえで、全店を店休にして全社員が参加できる体制を取っています。

実施の狙いと参加後の反応

経営陣と同じ解像度で組織の方向性を共有することで、各人が自らの役割や組織における位置づけを理解することを目的としています。実施後の社内満足度は100％を記録し、「未来が見えることでモチベーションが高まった」「自分の役割をより広い視点で捉えられるようになった」といった声が寄せられています。

このような場づくりの結果、現場から売上や利益、コストといった経営課題を自分事として捉える提案が生まれ、入社2年目の社員が運営判断に携わるなど、現場主導の改善・提案が自然に発生する組織文化へとつながっています。

等級制度が支える多様なキャリアパスと評価の共通尺度

同社は社員一人ひとりが自分に合った成長の形を選べることを目指し、事業横断型の等級制度（1～8等級）を設計・運用しています。等級制度は年次や所属事業ではなく、「担う役割の大きさ」と「発揮する専門性」を基準にしている点が特徴です。

制度は大きく二つの役割領域に分かれており、社員は自身の志向や強みに応じて現場管理ラインと経営管理ラインを選択できます。管理職昇進のみを前提としない複線型キャリアを採用しているため、様々なキャリア志向に対応可能です。

等級制度の構成（1～8等級の役割）

等級制度は以下のように整理されています。各等級は役割期待が明確に定義されており、全事業共通の基準で運用されます。

1. 現場管理ライン（1～4等級）
   • 1等級：個人の業務遂行に責任（担当業務を正確に実行し、日々の運営を支える）
   • 2等級：チーム成果の向上に責任（業務改善や結果の安定化を担う）
   • 3等級：チーム運営に責任（課題解決を主導し、メンバーの力を引き出す）
   • 4等級：組織成果に責任（店舗・課・部門など単位組織の結果を創出する仕組みを設計）
2. 経営管理ライン（5～8等級）
   • 5等級：部門経営に責任（複数組織を統括し部門成果を最大化）
   • 6等級：全社戦略に責任（会社全体の方向性を構想し戦略を実行へ落とし込む）
   • 7等級：社会との関係性に責任（地域・産業との関係を設計）
   • 8等級：企業の存在意義に責任（長期的な社会価値を定義し理念を示す）

この共通基準により、社員は事業領域に縛られず一貫した尺度で自身の価値や役割を認識し、主体的な成長と柔軟なキャリア形成を行えるようになっています。

導入過程での課題と改善プロセス、現場への効果

等級制度導入当初は、評価理解のばらつきや責任増に対する不安から反発の声があがったといいます。この反発を放置せず、同社は全社員対象の定期サーベイを実施しました。

サーベイは約130項目の設問により組織や働き方を多面的に評価し、自由記述も含めて社員の疑問や意見を抽出。理想と現実の差分を可視化し、迅速に制度改善へ反映させています。

改善の具体例と社内への定着

改善の過程では社長自らが全社員との面談や現場訪問を実施し、「社員とその家族の幸福」を原点に制度を再設計しました。その結果、次のような具体的な変化が生まれています。

• 接客ルールを分かりやすくまとめた手引きの整備
• 売上や目標の達成状況を誰でも把握できる管理ツールの作成
• 社内報や委員会を通じた改善事例の全社共有

これらの取り組みにより、現場管理ラインでは権限移譲が進み、入社2年目で約9割がリーダー（シフト時間帯の責任者）へ昇進するなど、早期に責任ある役割を担う文化が定着しています。経営管理ラインでも、5～6等級のリーダー候補が着実に育っています。

社長コメントの位置づけ

代表取締役 宮本 茂氏は「働きがいを‘評価されるもの’ではなく、‘自ら育て続けるもの’と考える」と述べ、制度や環境を磨き続ける姿勢を示しています。社長の言葉は、制度改善をトップ自らが牽引する姿勢と、社員の人生を重視する経営理念を示すものです。

この姿勢は、組織が単なる効率追求でなく、人の成長と幸福を経営の中核に据える姿勢を示しています。

企業概要と今回の記事で触れた主要ポイントの整理

最後に、本記事で触れた主要事項を表形式で整理します。下表は、発表内容と同社の基本情報、制度の要点をまとめたものです。

以上のとおり、今回のGPTW Japanによる選出は、同社が掲げる「社員の幸福を制度で支える」という方針と、それを実装する具体的な施策が従業員の評価として結実したものと言えます。ランキングはあくまで一つの客観的指標であり、同社は制度の継続的改善と社員一人ひとりの成長実感の支援を経営の基盤として位置づけています。